Управление эффективностью бизнеса торговой компании

Решение NaviCon Group для управления эффективностью бизнеса торговой компании помогает предприятиям быстро и с минимальными затратами решать стоящие перед ними задачи. Решение отличает максимальная гибкость в сочетании с преднастроенной функциональностью, позволяющей свести к минимуму срок внедрения для конкретной компании. В решении реализованы все ключевые требования, предъявляемые к управлению эффективностью торговой компании. Предприятие может внедрить полную функциональность решения или ее часть по своему выбору.

Система вовлекает в процесс формирования бюджета компании всех ключевых сотрудников и предоставляет информацию о структурах доходов и затрат для каждой зоны ответственности. При необходимости система позволяет быстро вносить коррективы в бюджет компании и видеть варианты прогнозов.

Бюджетирование процессов торговой компании и формирование финансового результата реализовано в решении NaviCon Group для управления эффективностью бизнеса торговой компании на год вперед и с шагом в месяц. Решение позволяет формировать и контролировать бюджеты основных процессов организации с детализацией по зонам ответственности и направлениям деятельности.

Функциональность

Основные процессы, выделяемые при бюджетировании торговой компании:

• планирование и бюджетирование реализации продукции и коммерческих расходов;
• планирование и бюджетирование снабжения и расходов на доставку;
• планирование и бюджетирование производственных процессов;
• бюджетирование основных средств и нематериальных активов компании;
• формирование бюджетов кредитов и займов;
• бюджетирование затрат подразделений;
• формирование бюджетов, содержащих основные показатели финансовых результатов компании: доходы и расходы, движение денежных средств, баланс.

При планировании уровня спроса и цен на продукцию учитываются основные параметры рынка сбыта: сегменты продаж (возможно с детализацией до клиентов или крупных клиентов), сезонность, ассортиментные позиции. В зависимости от планируемой выручки в каждом сегменте продаж планируются общий и постатейный объем расходов на продвижение продукции.

При планировании снабжения учитывается влияние колебаний курсов валют на себестоимость приобретаемого товара (полуфабрикатов), как по цене поставщика, так и по таможенным и прочим расходам. Рассчитываются курсовые разницы, возникающие по кредиторской задолженности. В случае распределенной территории закупок учитываются направления поступления товара (полуфабрикатов) на склад продукции и транспортные расходы.

Бюджетирование расходов подразделений позволяет учитывать каждую статью расходов в разрезе подразделений, как функционально ответственных за расходы, так и непосредственно осуществляющих расходы. В разрезе подразделений и видов основных средств и нематериальных активов формируются бюджеты приобретения и выбытия ОС и НМА,а также бюджет амортизации, включающий расчет остаточной стоимости по видам активов на конец каждого месяца.

Благодаря встроенным средствам анализа «Что — если» система позволяет рассчитывать ключевые показатели всех бизнес-процессов компании с учетом главных микро- и макроэкономические факторов, влияющих на показатели бизнеса. Можно формировать несколько версий бюджета на год или месяц вперед, проигрывая пессимистические и оптимистические варианты развития событий в соответствии с ситуацией на рынке и в экономике.

Полученные бюджеты содержат основные параметры бизнеса:

• бюджет валовой прибыли (по каждой учетной единице и по каналам сбыта);
• бюджет доходов и расходов (по каждому подразделению);
• бюджет движения денежных средств (по каждому подразделению);
• прогнозный баланс (в целом по компании).

Все бюджеты распределены по зонам ответственности, определены компетенции и зоны ответственности каждого руководителя.

Финансовая структура торговой компании, поддерживаемая решением:

Уровень центра ответственности	Наименование центра ответственности	Функции*
1.	Компания	Консолидация и утверждение всех бюджетов компании.
2.	Департамент продаж	Управление реализацией продукции, показателями валовой прибыли в разрезе регионов, брендов.
3.	Подразделения продаж	Управление объемом реализации продукции. Управление коммерческими расходами.
3.	Отдел маркетинга	Управление ценой реализуемой продукции, коммерческими расходами компании.
2.	Департамент снабжения	Обеспечение поставок в соответствии с планом продаж, управление себестоимостью закупки товара, расчет оптимальных параметров складских запасов, управление транспортными расходами.
2.	Финансовый департамент	Контроль соблюдения регламента бюджетного процесса, управление функциональными затратами компании в рамках своего подразделения.
2.	IT-департамент	Управление функциональными затратами компании по ИТ.
2.	HR-департамент	Управление функциональными затратами компании по HR.
2.	АХО	Управление функциональными затратами компании, относящимися к АХО.
2.	Производство	Обеспечение фасовки и переупаковки товаров, управление себестоимостью производства.

Управление собственными затратами входит в функционал каждого центра ответственности.