/ ERP-терапия для кризисных времен

ERP-терапия для кризисных времен

Intelligent Enterprise. №1 (196). 28 января 2009

Кризис ставит перед россйскими компаниями новые задачи и усложняет прежние. Как может помочь ERP-система в этой ситуации? О своем опыте рассказывает Антон Сидоренко, директор по развитию компании «Десан» (ведущий производитель и поставщик томатной пасты, консервированных овощей и фасованных круп, владеет брендами «Помидорка», «6 Соток» и «Чистая крупа»).

Intelligent Enterprise: Какие общие антикризисные меры предприняло ваше предприятие?

Антон Сидоренко: Компания «Десан» существует с 1996 года, так что это не первый наш кризис. Признаки того, что вскоре ситуация может быть дестабилизирована, мы зафиксировали в сентябре — начале октября. Пускать дела на самотек мы не хотели, ведь, как правило, если ситуация развивается бесконтрольно, то всё идет по наихудшему сценарию. Поэтому сразу выделили пять зон, критически важных для нас.

В первую очередь начали работать над снижением рисков потери ликвидности и снижения прибыльности операций. Ключевыми зонами для работы являются отношения с партнерами и клиентами. Мы провели ревизию клиентской базы и её ранжирование, основываясь на профинасновых критериях. Ужесточили кредитную политику. Для всех товаров установлен минимальный уровень запасов. Не менее важна ассортиментная активность наших брендов. Ассортимент дополнен антикризисными продуктами — время покажет, насколько правильно сделан фокус.

Отложили все новые проекты, которые не обещали скорого денежного потока. Пересмотрели программу инвестиций. Сохранили лишь критичные мероприятия, невыполнение которых может привести к ухудшению или остановке. Составили перечень и план реализации непрофильных активов, которые не можем использовать сегодня. А для приобретения необходимых активов стараемся использовать аренду и лизинг. По нашим прогнозам ситуация будет ухудшаться еще полгода. А затем начнется долгий период восстановления и за ним необратимо — рост. Наша задача в том, чтобы удержать бизнес с достигнутыми показателями от падения и дождаться начала роста.

Какие же ИТ-проекты вы остановили, а какие решили продолжать?

Мы оставили лишь те инвестиции в области ИТ, без которых ситуация явно ухудшится. К счастью, мы подошли к настоящему моменту подготовленными с точки зрения ИТ-инфраструктуры, и никаких крупных ИТ-модернизаций у нас в планах нет. Наша инфраструктура отвечает текущим потребностям и сделана с запасом. Среди оставленных проектов — автоматизация бюджетирования на платформе PlanDesigner. Без этого инструмента мы не можем грамотно просчитать варианты развития событий.

Мы начали этот проект еще до кризиса, поскольку бюджетный процесс в компании был разрозненным. В подразделениях что‑то планировалось, между собой эти бюджеты никак не были связаны. Такая ситуация позволяла работать, но было очевидно, что мы действуем неэффективно. Сейчас собрать готовые результаты фирмы — дело не одной недели. А если нужно просчитать, что будет, если изменится курс доллара, если какой‑то товар перестанут покупать, изменится себестоимость — значит, еще несколько недель тратить? Решение задач планирования необходимого финансового результата и контроля его достижения является критичным в нынешних условиях. Это жизненная необходимость.

Расскажите вкратце, какова ваша ERP-история.

Внедрение в 2005 году системы Microsoft Dynamics NAV было завершающим этапом большой работы по реорганизации системы управления компанией. Мы сформировали стратегию на базе системы сбалансированных показателей. В соответствии с нею была изменена организационная структура. Зафиксированы в документах правила и процедуры управленческого учета, оптимизированы и формализованы бизнес-процессы. В итоге нам потребовался инструмент, который позволял бы контролировать движение в выбранном направлении. Когда все это было сделано, стало ясно, что с тем ИТ-инструментом, который у нас был, мы всего этого не реализуем, не сможем поддерживать. Информационная система компании представляла собой набор разрозненных механизмов, практически каждое подразделение имело свой программный продукт, так что приходилось использовать двойной и даже тройной ввод информации. При этом скорость и качество консолидации были низкими.

Потому‑то и встал вопрос о внедрении системы класса ERP. Подрядчиком выбрали фирму NaviCon Group.В рамках проекта были автоматизированы основные бизнес-процессы компании в области ведения управленческого учета, товарной и складской логистики, осуществления расчетов с поставщиками и клиентами и т.д. Однако построенная система в большей мере нацелена на потребности руководства — она позволяет отслеживать получаемые результаты, принимать решения.

Создание единого информационного пространства позволило связать затраты и себестоимость продукции компании с движением товаров, стадиями производства, с хранением на складе. Поя­вилась возможность структурировать, контролировать и перераспределять затраты на каждой стадии и в итоге планировать и снижать конечную себестоимость продукции. Повысилась оперативность ввода данных в систему, их поиска и анализа. Руководство компании получило возможность своевременно формировать необходимую отчет­ность. Помимо повышения качест­ва информации с внедрением системы у нас появился инструмент управления товарными и финансовыми акти­вами пред­приятия — дебиторской задолженностью и товарными запасами.

Насколько функциональных возможностей вашей ERP‑системы достаточно для управления в условиях кризиса?

К сожалению, в будущее заглядывать мы пока не очень‑то научились. Нас прежде всего интересует финансовая ситуация. Закладывая различные сценарии, мы сможем получать вероятные итоги и на этой основе планировать необходимые программы действий для достижения предпочтительного результата. Можно это делать и сейчас, выбирая информацию из разных источников, но без настроенного инструмента это слишком долго. А ситуация сегодня такова, что в течение дня приходится просчитывать по нескольку вариантов — так меняется и внешняя информация, и наше воображение.

Поэтому модель с прогнозами мы хотели бы построить «рядом» с уже существующей аналитикой ERP‑сис­темы. В дальнейшем мы соединим ERP‑систему с этой новой моделью и наладим обмен информацией.

Вы не боитесь, что внедрение новых продуктов, их интеграция окажется слишком длительной и дорогостоящей?

По нынешним меркам любой дополнительно отвлеченный рубль — это дорого. Но стоимость несвоевременного или неправильного решения, принятого из‑за отсутствия необходимой информации, может быть на порядок выше стоимости проекта внедрения.

Можно ли безусловно рекомендовать внедрение определенных модулей ERP‑систем как средство, способное существенно помочь управлению компанией в кризисные времена?

Многое зависит от бизнеса компании: у кого‑то главное — склады, а у кого‑то — отношения с клиентами. В нашем случае отдельный модуль ничего бы не дал. Нельзя сказать, что существовавшие ИТ‑системы не позволяли нам и раньше видеть то, что мы хотели, но это требовало многих усилий, времени и трудовых ресурсов. Если бы мы сделали «по‑новому» только один кусок, только один модуль ERP‑системы, а все остальное осталось бы в прежнем виде и пришлось бы опять одно с другим связывать, выверять — это нисколько не помогло бы нам. Но если бизнес-процессы компании вполне прозрачны и проваливается только один какой‑то участок, то автоматизация именно этого участка и может решить проблему.

Задачи кризисного управления и средства их решения по мнению Антона Сидоренко

1. Повысить достоверность, оперативность и качество отчетности. На качество отчетности влияют низкий уровень аудита и человеческий фактор. Ее подготовка требует много времени, если используются разрозненные системы учета и отсутствуют автоматизированные процедуры консолидации и трансформации. Консолидация всей финансовой информации в единой базе данных позволяет иметь полный аудиторский след отчетности, вести многомерный аналитический анализ и добиться формирования управленческих отчетов в режиме реального времени.

2. Оптимизировать сроки задолженности. Справиться с проблемой нехватки оборотных средств помогут следующие решения. Оптимизация периода отсрочки дебиторам путём анализа состава, уровня и динамики задолженности в ERP‑системе. Инициация изменений в договорах и изменение ценовой политики — здесь необходим функционал поддержки индивидуальных кредитных линий и индивидуальной политики скидок и наценок в ERP‑системе.

3. Управлять денежными средствами. В первую очередь надо избегать преждевременных оплат, повышать точность планирования денежных средств, своевременно выверять банковские счета и устранять ошибки при их выставлении. Возможное решение — автоматизация всех функций казначейства, в том числе запрет на поставки тем контрагентам, которые не платят по своим обязательствам.

4. Проводить анализ «что, если…». Необходимо найти ответы на такие вопросы: что будет, если спрос на продукцию уменьшиться на 30—40%? какую форму ценообразования нам использовать в будущем году? сокращение каких затрат даст нам наибольший эффект? Для этого необходимо использовать решения, поддерживающие анализ «что, если», повышать точность планирования расходов и разработать несколько планов действий в зависимости от ситуации на рынке.

5. Сокращать расходы. В том числе сокращать излишние закупки, гибко управлять затратами и оптимизировать их. Могут помочь MRP (планирование потребности в материалах), методы планирования Just in Time (точно вовремя), применение различных методик учета затрат (standard costing, ABC-costing), распределение затрат по нескольким объектам.

6. Удержать существующих клиентов. Необходимо отказаться от потребительской массы, от тяжелой и дорогой борьбы за увеличение доли рынка, сократить расходы на рекламу. Вместо этого предметом внимания ваших клиентов можно сделать рекламу — наиболее близкую к интересам каждого из них. При этом надо повышать эффективность работы в том секторе, который уже является вашим, что позволит повысить индекс удовлетворенности существующих клиентов.